Jiří FAJT

Musí být vědecký pracovník současně manažerem?
Několik poznámek k situaci financování historické vědy v ČR a v zahraničí

Vážené dámy, vážení pánové,

každý z nás se možná nejednou dostal do situace, kdy si stěžoval na nedostatek finančních prostředků pro svou práci, každý z nás se nejednou cítil jako osamocený běžec na dlouhé trati, která však není lemována špalírem fanoušků. Samozřejmě, pro vědu u nás opravdu peníze chybějí (zvláště při srovnávání se zeměmi na západ od našich hranic) a ani institucionální zázemí pro vědeckou práci u nás nemůžeme považovat za ideální. Na těchto tvrzeních se asi shodne většina ze zúčastněných. Co je však příčinami tohoto stavu - jsou to jen jevy, jejichž původ leží kdesi daleko mimo nás? Dovolte mi v této souvislosti jen několik heslovitě zformulovaných úvah.

I.a. Komunikace „interní“ (tedy uvnitř historické obce)

Mezi vědeckými pracovníky samými a mezi institucemi, které zajišťují či mají zajišťovat podmínky pro vědecký výzkum, často vázne komunikace (a to v době nejmodernějších komunikačních technologií!?). Sbírkové instituce (muzea, archívy apod.), pracoviště Akademie věd a univerzitní pracoviště tak často řeší - každý „po svém“ a „za své“ – podobná či někdy dokonce totožná témata: namísto mnohem efektivnější obsahové, organizačně-technické a finanční participace na jediném společném projektu. Příkladem za všechny budiž nedávné (totiž v roce 1996) založení pracoviště pro interdisciplinární výzkum středověké výtvarné kultury s názvem Centrum pro středověké umění ve spolupráci Národní galerie v Praze a Ústavu pro dějiny umění Filosofické fakulty Univerzity Karlovy (projekt byl financován německou VW Stiftung prostřednictvím Univerzity v Marburgu), na jehož vzniku jsem se osobně podílel. Asi o rok později však k překvapení mnohých vzniklo pracoviště s podobným zaměřením a dokonce s takřka totožným názvem (tentokrát však financované z prostředků Ministerstva školství) a to dokonce na tomtéž univerzitním ústavu, který tou dobou již přes rok spolu s Národní galerií v Praze provozoval Centrum pro středověké umění (?!). Mezi oběma centry, přes určité pokusy, nedošlo k dohodě o vzájemné spolupráci a dnes tato pracoviště, která by snad mohla být pro obor určitým příslibem, již bohužel patří minulosti. Analogicky ale dochází i k duplicitě témat výzkumných projektů řešených v různých institucích.

I.b. Komunikace „externí“ (tedy mezi historickou obcí a veřejností)

Jestliže jsem uvedl, že vázne dialog mezi kolegy, pak opravdu nevím, jak kvalifikovat úroveň komunikace, který historická obec – tedy my (!) vedeme, či snad výstižněji máme vést, s veřejností. Nejde při ní jen o, pro někoho nadneseně znějící, „formování historického vědomí společnosti“, ale současně i o mnohem prozaičtější důvod, kterým je sama obhajoba historických studií, tedy zdůvodňování naší vlastní existence. Pokud totiž nebudeme schopni společnosti jednoduše a přesvědčivě vysvětlit, čím se zabýváme a k čemu vlastně jsou výsledky naší práce využitelné, pak nemůžeme očekávat, že společnost bude s velkorysým pochopením uvolňovat větší finanční prostředky pro náš výzkum. Opět jen malý příklad, který může naši situaci výstižně ilustrovat: v Německu, Francii či Spojených státech zcela běžně v denním tisku zveřejňují své názory a postoje přední autority jednotlivých oborů. Nikdo z jejich kolegů tyto veřejné aktivity nehodnotí jako „pokleslé“ či „nevědecké“, neboť si všichni dobře uvědomují, jakou službu společenskému renomé celého oboru dělají. Není pak náhodou, že při hodnocení pracovních výsledků vědeckých pracovníků získává na amerických univerzitách vyšší bonus scénář pro realizovaný populárně-naučný film, který měly možnost sledovat statisíce televizních diváků, než-li odborná studie do vědeckého periodika určená pro desítky kolegů.

In margine: K podstatným kvalitám každého dobrého manažera patří práce s informacemi, jejich třídění a distribuce a schopnost dohodnout se na základě těchto informací na věcech společného zájmu. Jasnými argumenty pak musí přesvědčit své okolí (nadřízené, společnost) o oprávněnosti své činnosti, svého rozhodnutí a v posledku i o oprávněnosti finančních nároků.

II. Institucionální zázemí pro vědu a výzkum

Ve sbírkových institucích (muzea, archívy apod.) se v poslední době začínají prosazovat tzv. marketingové přístupy, jejichž stále častějším negativním důsledkem je snižování významu práce odborných či vědeckých pracovníků a jediným imperativem řídících pracovníků se pak stává finanční efektivita: náplň práce odborných pracovníků se pak povážlivě přibližuje produkčnímu v P.R. či reklamní agentuře. O reálné podpoře vědecké práce – otázkou je, zda o ni někteří kurátoři vůbec stojí – nemůže být většinou ani řeč. Není na ni ani čas, ani dostatek finančních prostředků – ty spotřebovávají neustále se „rozvíjející“ marketingové aktivity – a mnohdy již není ani lidský potenciál. Jak dál? Vědecké činnosti v těchto institucích by jistě pomohla větší solidarita odborné obce, projevující se zvláště hlubším zájmem o činnost sbírkových institucí, jejich aktivním zapojováním do vědecko-výzkumných programů a adresným a kritickým hodnocením jejich odborné práce. Schovávat „hlavu do písku“ se slovy „mě se to netýká“ se zkrátka nemusí vyplatit: vždyť právě tyto instituce mohou v oblasti popularizace vědy a komunikace s veřejností učinit veliký kus práce.

Pracoviště Akademie věd, jejichž základním posláním je vytvářet prostor a podmínky pro vědecký výzkum, dnes mnohdy působí spíše jako volná sdružení vědeckých pracovníků, kde každý sám je si zodpovědný za kvalitu podmínek pro vlastní činnost. Mnohdy chybí jasnější artikulace základního směřování pracoviště, často neexistují ani pilotní projekty, které by metodologicky, obsahově a organizačně-technicky institut spojovaly. Většina těchto pracovišť (stejně jako celá Akademie věd) dosud neprošla zásadními strukturálními a funkčními proměnami, jejichž výsledkem by byl vznik stimulujícího, přirozeně kritického a konkurenčního prostředí. Jak dál? Třeba podobně jako v bývalém východním Německu, kde na ruinách socialistické Akademie der Wissenschaften vzniklo pro společenské vědy několik institutů (Geisteswissenschaftliches Zentrum – GWZ) se zřetelně vyprofilovanou sférou svého zájmu – například v Lipsku se orientují na mezioborové studium dějin a kultury středovýchodní Evropy (Geschichte und Kultur Ostmitteleuropas). Každý z těchto institutů zaměstnává menší počet pracovníků v dlouhodobém úvazku, což v případě již zmíněného Lipska představuje ředitele s asistentkou, zástupce ředitele, dále vedoucího administrativně-správního úseku s asistentkou, jednu sílu na propagaci aktivit institutu (internet, prezentace na knižních veletrzích, zajišťování konferencí apod.), jednu sílu na jazykovou a technickou redakci textů pro vydávané ročenky, sborníky a monografie a vedoucího knihovny s jedním knihovníkem. Všeho všudy tedy devět lidí, placených z rozpočtu příslušné spolkové země. Základní náplní činnosti těchto pracovníků je zajišťování podmínek pro vědecko-výzkumnou práci. Ta se zde uskutečňuje v relativně samostatných, časově jasně ohraničených badatelských projektech. Každý projekt má svého vedoucího a několik vědeckých spolupracovníků. Jejich pracovní smlouvy jsou časově limitované (!). Výzkumný projekt trvá maximálně pět let a musí skončit zcela zřetelně definovaným výstupem – konferencí se sborníkem, monografickými a jinými publikacemi apod. Výzkumné projekty samy jsou financovány Deutsche Forschungsgemeinschaft (obdobou naší Grantové agentury ČR). Způsob přípravy projektů, jejich hodnocení, výběr a kontrola průběžných a finálních výstupů je samostatnou kapitolou, k níž se ještě krátce vrátím.

Podobné problémy jako v Akademii se řeší i na univerzitách, kde navíc mají vědečtí pracovníci vedle vlastních badatelských aktivit přece jen těžiště své činnosti v pedagogické práci. Nedostatečnost, možná spíše absence systematičtější podpory vědecko-výzkumné práce zde také padá na vrub dosud stále nedořešenému legislativnímu rámci pro užší spolupráci akademických a univerzitních pracovišť. Jak dál? Jistě jednu z možných cest ukazují již i u nás zakládaná meziinstitucionální pracoviště, jakým je například Centrum medievistických studií (ve spolupráci Akademie věd a Univerzity Karlovy); tato pracoviště, vznikající ze společných potřeb dvou či více institucí, by mohla poskytovat zajímavé pracovní zázemí především pro mladší generaci, pokud ovšem bude dořešena jejich struktura a způsoby financování. Škoda jen, že náš obor zcela propadl ve vládním programu Národních výzkumných center, kde se rozdělovaly nemalé finanční částky. Základní intence tohoto programu je nesporně pro zkvalitnění institucionálního a personálního zázemí pro vědu a výzkum přínosná.

In margine: K podstatným kvalitám každého dobrého manažera patří schopnost změnit uvážlivě, ale rozhodně, strukturu řízeného úseku tak, aby lépe vyhovovala měnícím se okolnostem, popřípadě navrhnout vytvoření struktury zcela nové.

III. Financování vědy a výzkumu

Vzhledem k tomu, že v nejbližší budoucnosti asi reálně nemůžeme počítat s přílivem zásadně většího množství financí na podporu vědy a výzkumu ze státního rozpočtu, bude třeba sebekriticky se ohlédnout za dosavadní praxí rozdělování finančních subvencí a možná hledat „efektivnější“ – ve smyslu srovnávání výše přidělovaných prostředků a dosahovaných výsledků – a „objektivnější“ – ve smyslu hodnocení projektů a jejich výběru – kritéria a postupy. Místo komentáře o všem nám dobře známé proceduře u Grantové agentury České republiky, mi dovolte zase jen krátké srovnání s analogickou institucí v Německu, s Deutsche Forschungsgemeinschaft. Sama aplikace o finanční podporu zde představuje cca dvaceti až třicetistránkový elaborát, přičemž jádro tvoří velice detailní popis projektu, z něhož musí být posuzovatelům zřejmé, že žadatel se v tématu orientuje alespoň natolik dobře, aby mohl výstižně formulovat základní problémové okruhy a teze svého budoucího bádání. Zásadní důraz je kladen na volbu tématu a zvolenou metodu jeho zpracování. Projekty na úrovni základního výzkumu (tzv. „sběr materiálu“) – u nás běžně přijímané – by neměly šanci na úspěch.

V případě GWZ, o nichž jsem se již zmiňoval, jde zásadně o týmové a interdisciplinární projekty. Základní téma projektu pak rozpracovávají jednotliví spolupracovníci ve vlastních, samostatně vypracovávaných a také samostatně hodnocených badatelských záměrech. Nebývá pak výjimkou, že projekt jako celek hodnotitelská komise DfG přijme, zatímco žádost některého ze spolupracovníků nedoporučí k přijetí. Hodnotitelská komise, většinou mezinárodního složení, dostává tyto materiály předem k prostudování, poté se schází ke společnému sezení, nejdříve uzavřenému a poté veřejnému za přítomnosti žadatelů. Zde jsou v případě potřeby konkrétní žadatelé dotazováni o doplňující informace či vysvětlení. Poté jsou ředitel institutu, v němž má být projekt řešen, a vedoucí projektu, potažmo spolupracovníci, písemně informováni o výsledku evaluačního řízení, včetně veškerých vznesených připomínek ke každé z hodnocených aplikací. Každý z doporučených spolupracovníků poté získává pracovní smlouvu, zpravidla na dva roky. Po jejich uplynutí je vypracována průběžná zpráva o stavu projektu, která je opět předložena hodnotitelské komisi. Nezbytným předpokladem kladného hodnocení každé průběžné zprávy jsou publikované články na dané téma (u nás často není publikován do uzavření grantu jediný zásadnější článek?!). Pokud hodnotitelská komise neshledá žádných námitek, je řešiteli smlouva obnovena na další tři roky. Po uplynutí této doby musí projekt jako celek, a v jeho rámci i každý ze spolupracovníků, předložit závěrečný výsledek svého pětiletého badatelského úsilí, většinou ve formě sborníků, monografií či jiných publikací, nad nimiž se opět schází hodnotitelé.

V rozpočtu celého projektu tvoří nejpodstatnější částky pochopitelně výlohy jednotlivých spolupracovníků (mzdy, cestovné, dokumentace, xeroxy apod.), nicméně nezanedbatelnou a naprosto samozřejmou složkou jsou také prostředky pro studijní pobyty badatelů ze zahraničí, prostředky pro přípravu seminářů a konferencí a prostředky pro pomocné vědecké síly.

In margine: K podstatným kvalitám každého dobrého manažera patří schopnost věcně přesné a přesvědčivé argumentace při získávání finanční prostředků potřebných pro realizaci záměru, osobní zodpovědnost za získané finance a schopnost v dohodnutém termínu předložit konkrétní výsledky.

Vážené kolegyně, vážení kolegové, pokud si pod pojmem „manažer“ budeme představovat (možná ideální a tedy nereálnou) osobnost se schopnostmi obstarávat informace a účelně je sdílet s ostatními, získávat své kolegy pro společnou věc a veřejnost přesvědčit o jejím zásadním významu, uvážlivě a jednoznačně se rozhodovat a nevyhýbat se osobní zodpovědnosti, pak jsem přesvědčen, že by se každý z nás měl alespoň trochu umět chovat „manažersky“.